En octubre de 2018, Larry Culp asumió el cargo de CEO en General Electric, convirtiéndose en el primer líder externo en la historia de la compañía, que data de 1892. En ese momento, la multinacional enfrentaba una crisis sin precedentes, con sus acciones en caída libre: un descenso del 45% en 2017 y del 58% en 2018. La situación era crítica, con una deuda que superaba su capitalización de mercado y una calificación crediticia que se acercaba a la categoría de bonos basura. Lo que alguna vez fue la empresa más valiosa del mundo, con una valoración de 594 mil millones de dólares en el año 2000, se había convertido en un ejemplo de lo que muchos analistas de Wall Street consideraban un colapso inminente.

Culp, al llegar a su puesto, tomó decisiones drásticas, como la reducción del dividendo y la eliminación de 22 mil millones de dólares en la división de energía. Sin embargo, su enfoque estratégico se centró en un diagnóstico que, a primera vista, podía parecer ingenuo: el verdadero problema de GE no radicaba en su portafolio de negocios, sino en la cultura organizacional. Se había formado un ambiente de culpa donde los errores eran castigados y los problemas se ocultaban, lo que impedía una resolución efectiva de los conflictos. Como Culp afirmaría más adelante, “una cultura que favorezca la resolución de problemas es mucho más eficaz que una que se limite a señalar culpables”. Esta creencia se convirtió en la piedra angular de una de las transformaciones más significativas en el ámbito corporativo de la última década.

Hoy, GE Aerospace presenta un panorama completamente diferente, con una cartera de pedidos que asciende a 190 mil millones de dólares y un crecimiento de ingresos del 21% proyectado para 2025. Además, la continuidad de Culp en el liderazgo ha sido confirmada hasta 2027, lo que refleja la confianza depositada en su capacidad para guiar a la empresa hacia nuevas alturas. Sin embargo, lo que se ha observado en GE va más allá de una mera recuperación financiera; se ha tratado de una intervención profunda en las creencias y valores de la organización.

La noción de “liderazgo de alta capacidad de acción” se refiere a la habilidad de los líderes para elegir y fomentar creencias que no solo legitiman el esfuerzo, sino que también hacen que la acción sea concebible y el progreso tangible. Este enfoque implica un cambio de mentalidad radical, donde la cultura de la empresa se transforma de una que castiga los errores a una que los ve como oportunidades para aprender y crecer. Esto es fundamental para cualquier líder que se enfrente a un abismo entre la estrategia formulada y la energía real que se percibe en su equipo.

Los desafíos que enfrentan los líderes en el contexto actual son complejos y multifacéticos. En cada ocasión que un equipo se encuentra estancado, ya sea tras un lanzamiento fallido, una reestructuración o una incertidumbre organizacional creciente, la raíz del problema a menudo se encuentra en la falta de creencia en el impacto de sus esfuerzos. La capacidad de un líder para instilar una mentalidad de acción y resiliencia puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso en la ejecución de la estrategia empresarial.

Un aspecto relevante en este contexto es cómo superar la respuesta predeterminada del cerebro ante la adversidad. Durante años, los estudios en psicología, inspirados en el trabajo de Martin Seligman, sostuvieron que la indefensión era un comportamiento aprendido. Sin embargo, investigaciones más recientes de Steven F. Maier y Seligman han refutado esta idea, utilizando tecnologías de neuroimagen que revelan que la pasividad puede ser una respuesta automática del cerebro ante situaciones adversas. Esto sugiere que los líderes deben trabajar no solo en la estrategia, sino también en la mentalidad colectiva de sus equipos, fomentando un entorno donde la acción y la proactividad sean la norma, y no la excepción.